思考三：本土化管理怎么就那么难？

　　当年，NEC最好的时候，国内市场占有率曾达到3%，这是非常了不起的成绩了，当然NEC也看到了中国市场的机会，或者说是困难，2003年就请来了前MOTOROLA中国区总裁卢雷管理NEC中国区的业务，但为时已晚。

　　中国手机市场在当年的营销模式与日本市场截然不同，主要是国包、省包、地包等大代理商（又称渠道）为主，日系手机厂商对这套玩法根本不熟悉，但又不想让熟悉市场的中国人去做，所以自己建立渠道，成本过高，用代理商，又不知道怎么谈，失去了提升产品占有率的决好机会。

本土化管理难

　　当发现销售到达瓶颈时，开始准备招本地化管理人员，期望对销量提升有所帮助，但却又不充份放权，使这些本地化管理人员束手束脚，空有一身本事难以施展。反观同时期的索尼爱立信，在大力任用本地管理人材后，业绩与市场占有率节节攀升。这个因素更加影响响了日系手机产品的与产品定位决定。

　　最后，当不得不充份放权给本地化管理人材时，却为时已晚，在这个阶段，这些人仅起到努力保证销量的作用，不得不用一些曾经被内部PK掉的产品抵上，产品质量下降的程度就可想而知了。

　　当然，在那个时候，国产手机异军突起，以高性价比冲击着手机市场，快速抢占手机市场份额，也使得一直以高品质自居的日系手机厂商不得不放低资态，转而以国产手机的套路来推产品，但价格优势又不明显，渐渐失去了用户的信任。

　　一句话，所有的症结，均来自于缺乏对本地管理人材的任用，等到觉醒时，用本地管理人材来承担结果，这就是早年间，日系手机厂商集体退出的诸多原因之一。

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